ORGANIZATION Spandex
	INDUSTRY Speciale druk en graphics
	ABOUT Spandex, een bedrijf dat onderdeel is van Gerber Scientific Products, is distributeur van innovatieve oplossingen voor de sign-, grafische- en display-industrie in toonaangevende merken.
	DOWNLOAD PDF

Spandex

UITDAGING

Het managementteam van Spandex, de Europese dochteronderneming van een Amerikaanse multinational, was volledig disfunctioneel geworden. De teamleden waren vooral bezig met interne en eigen belangen, luisterden niet meer naar elkaar en waren niet betrouwbaar naar elkaar. Volgens Rod Larson, de CEO van Spandex, werd het op een gegeven moment zo erg dat er helemaal niets meer uit de handen van het team kwam. Zo misten ze zakelijke kansen en werden problemen in de organisatie niet opgelost.

Rod kende de aanpak van Arbinger, maar twijfelde enigszins of die wel zou werken bij hen. Zijn multinationale team bestond namelijk uit leden met diverse culturele achtergronden en verschillende zakelijke zienswijzen.

OPLOSSING

Toch vroeg Rod aan Arbinger om een tweedaagse workshop te organiseren met zijn team, waarbij gefocust werd op het opbouwen van vertrouwen en samenwerking binnen het team. Rod liet Arbinger ook een jaar lang ondersteuning bij integratie geven na de workshop om de teamleden te helpen de strategieën en aanpak van Arbinger te integreren in hun dagelijkse werkzaamheden.

 

Volgens Rod had de workshop onmiddellijk een tastbare invloed op de teamdynamiek, en hielp het integratie traject om die verandering vast te houden en de invloed van de aanpak van Arbinger op individueel niveau te versterken. Kort na het begin van het integratie traject vertelden mensen uit het team aan Rod dat ze enorm blij waren met de manier waarop het team was gaan functioneren. Ze zeiden dingen als: “Dat was het beste zakelijke overleg dat ik ooit heb gehad”, en: “Ik heb nog nooit in een team gezeten dat zo goed samenwerkt.” Volgens hen hadden ze zelfs nog nooit eerder meegemaakt dat een team zo productief was en werkte vanuit vertrouwen.

Kort daarna werd de moederonderneming van Spandex overgenomen. Bij de due diligence benoemde het bedrijf dat hen overnam specifiek de ongewone samenhang en verstandhouding die ze opmerkten bij het managementteam van Spandex. Volgens Rod bleef de invloed van de training van Arbinger door het integratie traject net zo sterk als net na de sessie. Het werk van Arbinger met zijn team leverde een verschil “van dag en nacht” op, aldus Rod. Arbinger heeft volgens hem “uitzonderlijke resultaten” geboekt.

Tijdens het traject werd helder dat het bedrijf een vijandelijke relatie had met een productiedivisie van dezelfde multinational. Er waren veel oordelen over deze divisie en dat was wederzijds. Ironisch genoeg was de CEO van de productiedivisie voorheen CEO van Spandex. Het gevolg van deze doorlopende vete was een enorm wantrouwen tussen de twee afdelingen. Ze hielden belangrijke informatie voor elkaar achter zoals plannen voor nieuwe producten en marketing intelligence. Met die informatie had de andere afdeling effectiever kunnen werken, de eindklanten van het bedrijf beter van dienst kunnen zijn en de verkoop kunnen verhogen. Het liep zo uit de hand dat de afdelingen elkaar zelfs onjuiste informatie gingen geven.

Zoals Arbinger meestal ziet bij conflicten, konden de managers van Spandex prima aangeven wat de andere partij fout deed, maar ze zagen niet hoe ze zelf bijdroegen aan het probleem. Verder groeven beide partijen zich onnodig in en richtten ze zich op tastbare problemen in plaats van op zoek te gaan naar oplossingen voor de onderliggende problemen, ook al was het conflict enorm kostbaar voor beide partijen. Ook dat is zoals het meestal gaat.

Met een combinatie van workshops, consulting en executive coaching hielp Arbinger de managers van Spandex om zich er bewust van te worden dat ze geen oog hadden voor de werkelijke aard van het conflict en Arbinger hielp ze om de situatie vervolgens op een andere manier te bekijken.

RESULTATEN

Als resultaat van dit werk zagen de managers van Spandex in hoe ze zelf bijdroegen aan het conflict. Ook ontdekten ze, tot hun grote verbazing, hoe ze, zonder dat ze het doorhadden, juist het gedrag waar ze zo’n hekel aan hadden uitlokten bij hun zusterbedrijf.

De managers van Spandex besloten om zichzelf en de situatie te veranderen. Met behulp van de uitgangspunten van Arbinger konden de managers snel bepalen wat ze moesten doen. En dat deden ze vervolgens ook. Een deel van de verandering ging het over gedrag, maar de basis van de verandering lag in de manier waarop ze keken naar zichzelf, het zusterbedrijf en de situatie als geheel. Deze manier van objectief kijken zonder met de beschuldigende vinger te wijzen leverde nog meer effectief gedrag op. Spandex ging zo totaal anders kijken naar, en omgaan met het zusterbedrijf, dat de CEO daarvan tegen Rod zei: “We weten niet wat jullie daar aan het doen zijn, maar was het ook is: het werkt!” Al snel werden de mensen bij het zusterbedrijf op hun beurt ook open, eerlijk en behulpzaam. Het resultaat was een enorme verbetering in het algehele contact van beide kanten, ook al had Arbinger maar met één partij in het conflict gewerkt. De verandering was zo ingrijpend dat het management van het moederbedrijf, dat zelf niet rechtstreeks betrokken was bij het conflict, de verandering ook opmerkte. Ze vroegen zich verbaasd af hoe het kon dat de twee afdelingen zo goed waren gaan samenwerken.

Rod vat de verbeterde relatie met één woord samen: “Uitzonderlijk.”