Het belang van het meenemen van de mindset bij veranderingen had McKinsey al eerder onderzocht en bevestigd: organisaties die mindset meenemen in de transformatie zijn tot 4x meer succesvol. Ze maken de vergelijking met de vlinder en de kikker, ook zij kunnen niet meer terug naar hun eerdere staat. Dat is wat verandering op mindset niveau doet bij mensen. Bij Arbinger zeggen we ook wel: als je de externe mindset eenmaal hebt ingebed bij jezelf kun je niet meer anders. 

Ook weten we ondertussen dat je geen organisaties verandert, maar dat zodra de mensen in een organisatie doorontwikkelen, daarmee de organisatie gaat doorontwikkelen.

Dit artikel helpt ons zien waar het echt om gaat: kies voor beweging op diep niveau en daarmee zet je de transitie in. Naast de methodieken die McKinsey benoemt, hebben we als Arbinger ook al meer dan 30 jaar ervaring hoe je deze beweging realiseert. Nieuwsgierig geworden na het lezen van dit artikel? Vraag ons gerust om onze kennis, aanpak en tools met je te delen!

Het grootste obstakel voor succesvolle transformaties is het feit dat mindsets moeten veranderen. De oplossing hiervoor is om niet alleen op individueel niveau te veranderen, maar ook als organisatie in haar geheel, en dat tegelijkertijd.

door Scott Keller en Bill Schaninger

Wie een verandering op grote schaal aanstuurt en per se de bal in het eigen net wil schieten, doet er goed aan om te negeren wat er in het hoofd van zijn/haar werknemers omgaat. Uit het onderzoek voor ons recent gepubliceerde boek Beyond Performance 2.0 (John Wiley & Sons, juli 2019) blijkt dat er binnen de bedrijven die een transformatie ondergingen, en die daarbij een analyse van de mindset van hun werknemers negeerde, welgeteld nul leidinggevenden waren die deze transformatie als ‘erg succesvol’ zou bestempelen. Daarentegen, bij bedrijven die wel de tijd en moeite hadden genomen om de mindsets van hun werknemers aan te pakken, was de kans dat leidinggevenden hun transformatie minstens als ‘succesvol’ beschouwen vier keer hoger.

Uit die cijfers blijkt de kracht van mindsetveranderingen. Die veranderingen hebben bij mensen hetzelfde effect als een rups die zich ontpopt tot vlinder, of de transformatie van kikkervis naar kikker. Zodra werknemers ervoor open staan op de mogelijkheden voor hen en hun organisatie anders te bekijken, kunnen ze nooit meer teruggaan naar hun oude manier van kijken. Net als kikkers en vlinders, die nooit meer terug kunnen gaan naar hun oude gedaante. Om een dergelijke metamorfose te bewerkstelligen, moeten leiders eerst de belemmerende mindsets in kaart brengen, om deze daarna in de goede richting om te buigen. Ten slotte moeten leiders ervoor zorgen dat de werknemers niet terugvallen in hun oude gedrag. In dit artikel nemen we je mee in het veranderingsproces rondom mindsets en focussen we vooral op het belang van de laatste fase en waarom deze zo lastig is.

De onderliggende oorzaken van bevorderend of belemmerend gedrag in kaart brengen

Het verhaal dat Benjamin Zander in zijn boek The Art of Possibility vertelt, namelijk dat over de Manchester Shoe Company, vat het belang van een positieve mindset goed samen. Het verhaal gaat over twee reizende kooplieden die in het begin van de 20^ste eeuw naar Afrika werden gestuurd om daar de markt te verkennen. Een paar dagen later ontving het bedrijf twee aparte telegrammen. Het ene zei het volgende: “Verschrikkelijke situatie. Ze dragen helemaal geen schoenen!” Het andere luidde als volgt: “Fantastische kans: ze hebben nog geen schoenen!” Stel je voor dat het bedrijf alleen naar het eerste telegram had geluisterd.

Of neem het bekende experiment van Gary Hamel en C.K. Prahalad waarbij vier apen in een kooi zitten met bovenin die kooi een aantal bananen bereikbaar door slechts een ladder. Zodra een van de apen via deze ladder bij de bananen probeerde te komen, kreeg deze een straal koud water over zich heen.

Na een paar dagen zagen de apen in dat het geen zin had om te proberen deze “verboden vruchten” te pakken en gaven ze het op. Daarna haalden de wetenschappers de waterslang weg en vervingen ze tegelijkertijd een van de oude apen met een nieuwe. Die nieuwe aap zag de bananen en begon de ladder te beklimmen, waarop de rest hem tegenhield. Apen zijn namelijk sociale wezens en wilden niet dat de nieuweling nat werd gespoten. De nieuwe aap keek verbaasd om zich heen en probeerde keer op keer de ladder te beklimmen, maar werd elke keer teruggetrokken door de anderen. Uiteindelijk accepteerde de nieuwe aap de gedragscode binnen de groep en liet hij de bananen hangen.

Gedurende de weken daarna vervingen de wetenschappers de rest van de apen een voor een met nieuwe apen. Aan het eind van het experiment zaten er apen in de kooi die allen nog nooit ook maar één straal water hadden gezien. Toch probeerden ze nooit de ladder te beklimmen om de rijpe bananen te pakken. Ze hadden namelijk allemaal de ongeschreven regel geleerd: ‘hier pak je de bananen niet’.

Hamel en Prahalad hadden dit experiment niet direct gedaan om daadwerkelijke ontdekkingen binnen de primatologie te presenteren, maar om op een krachtige en onvergetelijke manier een gegeven binnen het bedrijfsleven te demonstreren. Ze wilden namelijk laten zien dat de mindsets die door eerdere managementpraktijken aangeleerd zijn, vastgeroest blijven, zelfs lang nadat die praktijken zijn geschrapt of nadat er andere praktijken voor in de plaats zijn gekomen.

Hieronder volgen drie voorbeelden uit de praktijk die benadrukken welke gevolgen het heeft als hier geen lering uit getrokken wordt. Voorbeeld één: een bank ontdekte wat zijn high performers zo goed maakt in cross-selling en rolde een transformatieprogramma uit dat de andere bankmedewerkers voorzag van scripts en goede profileringsvragen. Die bank bleef vervolgens verbijsterd achter wanneer bleek dat al deze inspanningen nauwelijks invloed hadden op de verkopen. Een tweede voorbeeld: een telecombedrijf introduceerde een nieuw en veel simpeler beoordelingssysteem en -proces voor prestatiebeoordelingen, maar zag dat de leidinggevenden lastige gesprekken bleven vermijden. Laatste voorbeeld: een fabrikant investeerde honderden miljoenen in een kennismanagementplatform met als doel het oppotten van informatie tegen te gaan en in plaats daarvan samenwerking te bevorderen. Een aantal maanden later verkondigde het bedrijf dat het systeem compleet had gefaald.

Wat deze voorbeelden met elkaar gemeen hebben, is dat alle bedrijven zagen welke gedragsverandering er nodig was om de gewenste doelen te behalen. Toch hadden de bedrijven niet de tijd genomen of de beschikbare instrumenten gebruikt om te achterhalen waarom slimme, hardwerkende en goedwillende werknemers hetzelfde gedrag bleven vertonen (zie kader ‘Onbewuste mindsets doorgronden’).

Neem bijvoorbeeld de bank: daar bestonden twee mindsets die in eerste instantie goed leken maar uiteindelijk de prestaties belemmerden en tevens de oorzaak waren achter de mislukte verkooptools en -training. De eerste mindset was ‘het is mijn taak om de klanten te geven wat ze willen’ en de tweede was ‘ik moet de gouden regel volgen en mijn klanten behandelen zoals ikzelf behandeld zou willen worden’. Bij het telecombedrijf heerste onder werknemers de diepgewortelde en redelijk klinkende overtuiging dat kritiek relaties beschadigt. Bij de fabrikant hielden mensen zich vast aan de overtuiging dat ‘informatie is macht’ en dat een goede leider een machtige leider is.

Onbewuste mindsets doorgronden

Het belangrijkste instrument om onbewuste mindsets mee te doorgronden is een interviewtechniek genaamd ‘laddering’, die haar oorsprong vindt in de gedragsveranderingstheorie die Dennis Hinkle in 1965 bedacht. Bij laddering worden verschillende technieken gebruikt, zoals rollenspel, hypothetische vragen stellen, deelnemers uitdagen of aanzetten tot het vertellen van verhalen en relaties leggen tussen nieuwe en eerdere beweringen. Deze technieken zetten mensen ertoe aan om na te denken over hun diepste beweegredenen en om uiteindelijk te vertellen wat de waarden en aannamen zijn waarmee zij hun persoonlijke wereld creëren.

Hoewel laddering een krachtig hulpmiddel vormt, is het lastig om dit op te schalen voor grote en diverse organisaties. Er bestaat een aanvullende techniek, waarbij focusgroepen en visuele aanwijzingen worden gebruikt om meer te weten te komen over wat er in ons hoofd omgaat. Bij deze techniek worden zo’n honderd afbeeldingen op een tafel gelegd en wordt deelnemers gevraagd om de afbeeldingen te kiezen die het beste passen bij hun emoties rondom een bepaald onderwerp. Denk bij die vragen aan: “Welk aspect van de organisatie bezorgt je de meeste energie of frustratie?” “Waar hoop je het meest op voor de organisatie?” “Welke afbeelding geeft weer hoe het is om klanten iets te verkopen? “Welke afbeelding geeft weer hoe het voelt om een beoordelingsgesprek te hebben?” “Welke afbeelding geeft weer hoe samenwerking en kennisdeling hier werken?” Afbeeldingen leiden tot eerlijkere, emotionelere en authentiekere gesprekken dan standaardvragen als “Vertel me eens over. . .”

Het derde instrument waarmee je inzicht kunt krijgen in mindsets binnen organisaties komt uit de hoek van de sociale wetenschappen, namelijk kwalitatieve data-analyse (QDA). Bij deze techniek worden tekstuele data uit rijke bronnen verzameld (denk aan verslagen, websites, advertenties, interne communicatie en mediaverslaggeving). Daarna worden taalkundige technieken (framework-, discours- en narratieve analyse) gebruikt om terugkerende thema’s in kaart te brengen en causaliteit op te sporen. Een simpele en eenvoudige methode binnen de QDA waar veel mensen bekend mee zullen zijn is het gebruik van woordwolken.

Het resultaat? Door alleen te kijken naar zichtbaar gedrag en op basis daarvan actie te ondernemen, zagen leidinggevenden de onderliggende oorzaken hiervoor over het hoofd, met als gevolg dat de transformatieprogramma’s van de drie bedrijven in het honderd liepen.

De onderliggende oorzaken aanpakken

Zodra de onderliggende mindsets in kaart zijn gebracht, moeten die overtuigingen veranderd worden. Zo vergroten we het vermogen van werknemers om dagelijks goede keuzes te maken en ontstaat de eerdergenoemde rups-naar-vlinder-metamorfose. Zouden middelmatig presterende bankmedewerkers bijvoorbeeld betere keuzes maken als ze andere overtuigingen hadden? Zo ja, welke overtuigingen zijn hiervoor nodig? Stel dat ze geloofden dat hun werk, de manier waarop zij waarde voor anderen toevoegen, niet ‘klanten geven wat ze willen’ inhoudt, maar ‘klanten helpen hun behoeften te begrijpen’. In diezelfde geest: wat als ze in plaats van de gouden regel de ‘platina’ regel toepassen: anderen behandelen zoals zij (en niet de bankmedewerkers zelf) behandeld willen worden?

En wat als de leidinggevenden van het telecombedrijf bij het voeren van de beoordelingsgesprekken geloofden dat eerlijkheid in combinatie met respect relaties niet schaadt, maar juist cruciaal is bij het opbouwen van sterke banden? En wat als de managers van de fabrikant van mening waren dat je macht het beste kunt vergroten door informatie te delen in plaats van deze op te potten? Als dat het geval was geweest, had het bedrijf zeer waarschijnlijk geen duur (en uiteindelijk nutteloos) kennismanagementsysteem nodig gehad om werknemers aan te sporen met elkaar in contact te komen en de beste werkwijzen uit te wisselen.

Onthoud dat achter elke verandering van overtuigingen hierboven een bredere verandering van wereldbeeld schuilt. Door de de-klanten-geven-wat-ze-willen-mindset te laten vallen en hen in plaats daarvan helpen inzien wat ze echt nodig hebben laat je bijvoorbeeld zien dat je overschakelt van een ongelijkwaardige relatie naar een gelijkwaardige. Door te erkennen dat eerlijkheid relaties opbouwt in plaats van afbreekt laat je zien dat je van slachtofferschap overschakelt naar gezag. En door te geloven dat je macht niet vergroot met het oppotten van informatie maar het delen ervan, richt je je op overvloed in plaats van schaarste.

Mindsets erkennen en veranderen werkt het beste als dit niet alleen diepgaand is (praktische en herkenbare begrippen gebruiken die deze diepgaandere veranderingen in wereldbeeld weergeven), maar ook verhelderend (het vermogen van mensen vergroten door het onbewuste te transformeren tot bewuste), gedenkwaardig (zodat problemen gemakkelijk aangekaart en besproken kunnen worden tijdens de dagelijkse werkzaamheden) en zinvol (alleen bij die specifieke organisatie te vinden en echt passend bij de eigen identiteit ervan).

Zo ontdekte een retailer dat het cruciaal was om van ‘luisteren en reageren’ (een reactieve mindset) over te schakelen naar ‘anticiperen en vormgeven’ (een proactieve mindset) en zag een ingenieursbedrijf, dat ideeën van buitenaf beter wilde leren opnemen, in dat het consequent te optimistisch was over zijn resultaten en de concurrentie onderschatte. Het bedrijf kwam tot de conclusie dat deze tekortkomingen veroorzaakt werden door een winnen-betekent-ongeëvenaard-zijn-mindset (de expert-mindset), die ertoe leidde dat het bedrijf steeds meer op zichzelf gericht werd. Door over te schakelen naar een winnen-betekent-meer-en-sneller-leren-dan-anderen-mindset (de leer-mindset), begonnen werknemers voor optimale werkwijzen te kijken naar de concurrentie, maar ook nog veel verder.

Als we kijken naar de mens en zijn gezondheid, wordt de boodschap alleen maar duidelijker. Neem de situatie onder mensen met een hartaandoening bijvoorbeeld. Jarenlang onderzoek heeft aangetoond dat de meeste hartpatiënten aanzienlijk langer zouden leven als ze stoppen met roken en alcohol drinken, minder vet eten, hun stress verminderen en regelmatig sporten. En veel patiënten proberen dat in eerste instantie ook te doen. Toch tonen tal van studies aan dat 90 procent van de mensen die een hartoperatie hebben ondergaan binnen twee jaar weer terugvalt in ongezond gedrag.

Dean Ornish, hoogleraar geneeskunde aan de University of California-San Fransisco en oprichter van een onderzoeksinstituut voor preventieve geneeskunde (PMRI), besloot om de onderliggende mindset achter het gedrag van de patiënten te veranderen. Hij wilde hun mindset van ‘als ik me zo gedraag, ga ik niet dood’ (gedreven door angst) veranderen naar ‘als ik me zo gedraag, leid ik een gelukkig leven’ (gedreven door hoop). “Je moedigt eenzame en depressieve mensen niet aan om te stoppen met roken of hun levensstijl of eetgewoonten aan te passen door hun te zeggen dat ze er langer door leven. Wat heeft het voor zin dat je langer leeft als je er mentaal aan onderdoor gaat?”, aldus de hoogleraar zelf. Hij begon zich af te vragen hoeveel beter ze zich zouden voelen als ze zonder pijn of ongemakken van het dagelijks leven konden genieten. In zijn experiment slaagde 77 procent van zijn patiënten erin om hun levensstijl permanent te veranderen, terwijl het succespercentage normaal slechts 10 procent is.

Maak de verandering persoonlijk

De oorzaken achter de belemmerende mindsets aanpakken is een cruciale stap in de goede richting en is soms al genoeg om de gewenste gedragsverandering te bereiken. Bij de eerdergenoemde bank had het invoeren van de platina regel al meteen gezorgd voor productievere werknemers bijvoorbeeld. Ze hadden gewoon nog nooit nagedacht over hoe de kijk van bankmedewerkers op klanten die klanten beïnvloedt.

Meestal blijft het voor werknemers echter lastig om hun gedrag te veranderen en de redenen die hierachter zitten zijn eerder emotioneel dan rationeel. Wat snelle gedragsverandering het meeste in de weg zit, is de neiging die wij als leiders hebben om te zeggen “Dat is het probleem en dit is de verandering die nodig is. Als anderen nu hun denkwijze en gedrag konden veranderen, zouden we meer vooruitgang boeken.”

We kennen bijvoorbeeld een bedrijf waar leidinggevenden gevraagd werd hoeveel tijd ze kwijt waren aan het omgaan met het ego van anderen (anderen het gevoel geven dat jouw idee dat van hun is of proberen te vermijden dat je in andermans vaarwater komt bijvoorbeeld). De meesten zeiden 20 tot 30 procent. Vervolgens werd hen gevraagd hoeveel tijd ze kwijt waren aan het omgaan met hun eigen ego. Toen bleef het bij de meesten stil. De psychologie noemt dit de ‘zelfbedieningstendens’ (self-serving bias), een erg voorspelbaar en menselijk mechanisme. Deze tendens zorgt ervoor dat wij ons eigen doen en laten in een goed daglicht zien en gebeurtenissen zodanig interpreteren dat het ons beter uitkomt. Daarom is 25 procent van de studenten ervan overtuigd dat ze tot de top-1 procent behoren wat betreft op kunnen schieten met anderen. Daarom krijg je, als je een stel apart vraagt hoeveel ieder doet in het huishouden, regelmatig een totaal dat de 100 procent overschrijdt.

Wat gedrag betreft, overschatten wij mensen vaak in hoeverre we deel uitmaken van de oplossing en niet het probleem. Dat geldt ook voor veranderingen rondom rolmodellen. Wanneer leidinggevenden wordt gevraagd of zij het goede voorbeeld geven met betrekking tot gedragsveranderingen, geeft gemiddeld maar liefst 86 procent aan dit te doen. Wanneer diezelfde vraag wordt gesteld aan de mensen die onder die leidinggevenden werken, geeft gemiddeld slechts 53 procent een positief antwoord.

Hoe kun je deze tendens dan het beste overwinnen en leidinggevenden en werknemers aanmoedigen zichzelf te veranderen? Door onze ervaring zijn we er diep van overtuigd dat op workshop gebaseerde leerreizen buiten de werkvloer met groepen van 20 tot 30 werknemers de meest krachtige manier is om verandering teweeg te brengen. Hier draait het meestal om persoonlijke werksessies, die gedurende twee dagen gehouden worden door facilitators. Zij hebben ervaring met volwassenenonderwijs en zijn deskundig op het gebied van technieken die binnen het onderzoeksgebied van menselijk potentieel zijn ontwikkeld. Onze workshopmethode is gebaseerd op de U-theorie, een model dat ontwikkeld is tijdens een tienjarig partnership tussen Generon International, Otto Scharmer en Peter Senge van het MIT en de Society for Organizational Learning. Het U-proces kent drie fasen:

• Leren aanvoelen. Hierbij komt meestal een hogere manager aan het woord die de workshop al heeft bijgewoond. Hij/zij legt uit hoe het bedrijf verandert, vertelt over de verandering die hij/zij zelf heeft doorgemaakt en beantwoordt vragen van deelnemers.

• Aanwezig zijn. Hierbij verkennen de deelnemers de zogenaamde ‘ijsberg’ die hun eigen gedrag weergeeft. Tijdens deze fase doorlopen de deelnemers modulaire en op discussie gebaseerde inhoud en komen er vragen aan bod die leidinggevenden zelfbewuster maken en helpen meer grip op zichzelf te krijgen. “Wanneer en waarom handel ik vanuit angst in plaats van hoop, vanuit schaarste in plaats van overvloed of vanuit slachtofferschap in plaats van gezag? Wat zou er gebeuren als ik andere keuzes maakte?”

• Uitvoeren. In deze fase maken deelnemers openlijk duidelijke keuzes over hun eigen mindsets en gedragsveranderingen en wijzen ze handvatten aan die hen gaan helpen om vanuit hun nieuwe perspectieven te handelen. Daarnaast denken ze na over hoe ze hun persoonlijke netwerk om hulp gaan vragen tijdens hun verandering en hoe ze die mensen gaan betrekken bij de uitdagingen die op hun pad komen.

Na deze workshops komen mensen doorgaans in kleine groepen bijeen om onderling advies te geven en verantwoordelijkheid te nemen. Ook vindt er na een aantal weken nog een gefaciliteerde sessie plaats om de gedragsveranderingen te inventariseren.

We snappen dat sommigen deze aanpak nogal mild zullen vinden. Maar we hebben gezien dat deze aanpak een enorme verandering teweegbracht onder verschillende mensen, van Nederlandse ingenieurs tot Amerikaanse investeerders en van overheidsfunctionarissen in het Midden-Oosten tot werknemers van Zuid-Koreaanse conglomeraten. Sommige organisaties laten al hun werknemers aan zulke workshops deelnemen, maar ze kunnen bijna hetzelfde resultaat bereiken wanneer ze alleen een invloedrijke groep leiders inzetten. Binnen de wereld van epidemiologie is aangetoond dat 25 à 30 procent van het totaal aantal werknemers hiervoor volstaat. Bij dergelijke gevallen lieten alle leiders uiteindelijk de veranderden-zij-maar-mentaliteit los en gingen ze met de diepgaande overtuiging te werk dat ‘als ik het niet doe, niemand het doet’.

We hebben succesvolle transformatieprogramma’s gezien waarin andere technieken werden gebruikt, maar de ervaring heeft ons geleerd dat elk transformatieprogramma waarin deze technieken wel gebruikt werden (in het kader van andere aanbevolen manieren van ingrijpen) succesvol is gebleken en dat veel sneller dan de meeste leidinggevenden hadden verwacht. Organisaties die worstelen met middenmanagement dat wars is van verandering kunnen hier met name profijt van hebben.

De werkomgeving opnieuw vormgeven

Het baanbrekende boek De zin van het bestaan, geschreven door Holocaust-overlever Victor Frankl,

inspireert en prikkelt academici en professionals binnen allerlei vakgebieden al jarenlang. Meeslepend vatte hij als volgt samen hoe je de rups-naar-vlinder-gedragsverandering bereikt: “Tussen de prikkels van buitenaf en mijn reactie daarop, ligt de menselijke vrijheid om te kiezen.” We gebruiken voor het gemak een verkorte versie van het idee van Frankl: P (prikkel) + G (hoe je ervoor kiest om na te denken over die prikkel) = R (reactie).

De P is in deze rekensom cruciaal om ervoor te zorgen dat het eerdergenoemde werk aan de G echt vat krijgt. De werkomgeving speelt immers, zoals het apenverhaal heeft laten zien, een sleutelrol in het vormgeven van mindsets en gedrag onder werknemers, ook al duurt het even voordat het effect merkbaar is. Als werknemers na een workshop de intentie hebben om te veranderen, maar terugkeren naar dezelfde werkomgeving die hun oude mindsets heeft gevormd, is de kans dat de nieuwe mindsets langdurig grip krijgen veel kleiner.

Laten we ter vergelijking de volgende situatie schetsen: je gaat op zaterdag naar de opera en op zondag ga je naar een voetbalwedstrijd. Tijdens het hoogtepunt van de opera luister je in stilte en neem je het spektakel aandachtig in je op. Vervolgens geef je samen met het publiek een deftig en ingetogen applaus. Op het hoogtepunt van de voetbalwedstrijd spring je echter op en neer terwijl je luidkeels je team aanjuicht. Jij bent niet veranderd; je bent nog steeds dezelfde persoon met dezelfde emoties, waarden en behoeften. Maar je omgeving is wel veranderd en je mindset over wat een gepaste manier is om te laten zien dat je je vermaakt is mee veranderd. Daarmee kies je er ook voor om je anders te gedragen en om aan andere dingen deel te nemen.

De vier aspecten van het invloedsmodel van McKinsey vinden we het beste hulpmiddel (zie Voorbeeld)[i] bij het veranderen van de werkomgeving, oftewel de prikkel waaraan de werknemers worden blootgesteld (de P). Ons onderzoek en de praktijk wijzen uit dat gedrag en denkwijzen aanzienlijk en duurzaam veranderen als leidinggevenden en werknemers duidelijke communicatie en procedures (het aspect begrip en overtuiging) aangereikt krijgen, als er ondersteunende incentives, structuren, processen en systemen worden geïmplementeerd (het aspect formele mechanismen), als training en ontwikkelingsmogelijkheden worden gecombineerd met logische beslissingen rondom talent (het aspect vaardigheden en vertrouwen) en als hogere leidinggevenden en informele leiders[ii] anderen de ruimte geven om het gedrag van de leiders zelf over te nemen (het aspect rolmodel).

Veel leidinggevenden vragen zich af welk van de vier aspecten het belangrijkst is. Bewijs toont aan dat, hoewel er onderling kleine statistische verschillen bestaan, alle aspecten belangrijk zijn en dat mensen de aspecten niet in een bepaalde volgorde hoeven te ondervinden. Het belangrijkste is om ervoor te zorgen dat alle aspecten consistent gevoeld worden. Het heeft geen zin om je werknemers te vertellen dat je wilt dat ze handelen vanuit en zich gedragen naar een ‘voetbalwedstrijd’-mindset als je beoordelingssysteem en de leiderschapsbewegingen die ze zien, voortvloeien uit een ‘opera’-mindset. Als je wilt dat mensen denken als voetbalfans, moet je ook een omgeving creëren die hen aanmoedigt en in staat stelt om hun gedrag en denkwijze aan te passen.

Hoewel we het belang van de prikkel (de P) en de gedachten (de G) apart behandeld hebben, hangen deze in werkelijkheid nauw met elkaar samen. Iemands mindset (de G) is de drijfveer achter het gedrag (de R) van die persoon, dat voor de mensen die met hem/haar werken deel uitmaakt van het rolmodelaspect van de S. Dat geeft aan hoe belangrijk het is om de T van bovenaf te veranderen.

Voorbeeld

Het invloedsmodel is een praktisch en beproefd middel om mindsets en gedrag onder werknemers mee te veranderen

Het is geen toeval dat we veel anekdotes hebben gebruikt in dit artikel. Het vertellen van verhalen is een krachtig middel. Verhalen overstijgen feiten en statistieken en helpen bepaalde mindsets te stimuleren of deze vorm te geven. In verhalen denken helpt ons ook eraan te herinneren dat verandering uiteindelijk persoonlijk is, aangezien elk verhaal anders geïnterpreteerd kan worden. In diezelfde geest: als je verandering wilt aansturen, moet je zowel de context gerelateerde als de persoonlijke aspecten voor je rekening nemen. Het is lastig om dat allemaal onder de knie te krijgen, maar de positieve gevolgen zijn ook ongelofelijk groot. En niet alleen voor de organisaties en de mensen die je probeert aan te sturen, maar ook voor jezelf als leidinggevende en uiteindelijk als persoon.

Scott Keller is een senior partner bij de McKinsey-vestiging in Zuid-Californië en Bill Schaninger is een senior partner bij de vestiging in Philadelphia.

Copyright © 2019 McKinsey & Company. Alle rechten voorbehouden.

Dit artikel is een bewerking van een nieuw boek, geschreven door de auteurs van dit artikel: Beyond Performance 2.0: A Proven Approach to Leading Large-Scale Change (John Wiley & Sons, juli 2019).

1 Zie Tessa Basford en Bill Schaninger, ‘The four building blocks of change’, McKinsey Quarterly, april 2016, McKinsey.com.

2 Zie Lili Duan, Emily Sheeren, and Leigh M. Weiss, ‘Tapping the power of hidden influencers’, McKinsey Quarterly, maart 2014, McKinsey.com.

Terug naar overzicht